LEAN, den elektroniske gabestok/lægekonflikten

Her skal vi alle sammen høre Berlingskes solstrålehistorie om, hvordan det går, når det GÅR GODT i hospitalsvæsnet! (http://www.b.dk/nationalt/saadan-blev-udskaeldt-sygehus-til-danmarks-hospitals-duks). Jo, det drejer sig om det ulyksalige Slagelse Sygehus, der måtte døje med et ry blandt embedsmænd og politikere som en "low performer". (Puuuuuha, føj, "low performer", det lugter langt væk af Viagra og al den slags elendighed, gør det ikke?)

Men nu går det MEGET bedre, hør her:

"Med det samme antal medarbejdere er det på fem måneder lykkedes at øge antallet af ambulante behandlinger og undersøgelser med 8,5 pct.. På urologisk afdeling er antallet af udskrivninger øget med 19 pct., og sygehusets indtægter fra de interne afregningstakster – er øget med 8,9 pct.. Det overordnede mål er at øge produktiviteten på hele sygehuset med 15 pct. i løbet af et år, hvilket f.eks. den medicinske afdeling skal bidrage til ved at reducere liggetiden med 20 pct.."

For de, der ikke ved det, vil "liggetid" sige den tid, patienten modtager en kombination af lægelig behandling og plejende omsorg. Med andre ord kan en substantiel del af sygehusets "succes" tilskrives at patienterne ryger hurtigere ud af vagten ganske enkelt. Men det er måske også meget godt?
 

Tjaaa. Det afhænger af en bestemt ting: Nemlig om patienterne også ER ordentligt raske, når de kommer hjem - eller om den tidlige udskrivning gør det nødvendigt at indlægge visse af patienterne igen?

Problemet med artiklen er, at vi ikke ved det. For jourmalisten bevæger sig overhovedet ikke ind på sådanne spørgsmål. Vi bliver bare fortalt - af Berlingskes journalist og af Slagelse Sygehus - at her går det godt! Men denne ting kaldet kritisk - endsige dybdeborende - journalistik, er der ikke skyggen af.

Nå, men hvad skyldes det så, at det går så godt?

Journalisten rapporterer: "Stående på gangen har alle blikket fast rettet mod det nye husalter og absolutte centrum for afdelingens liv og velbefindende: Lean-tavlen. Her kan man dag for dag og uge for uge følge, om afdelingen gør sit arbejde godt nok og får gennemført det nødvendige antal patientundersøgelser til tiden".

Bemærk: "gør sit arbejde godt nok" er et og det samme som "får gennemført det nødvendige antal patientundersøgelser til tiden". ...

Nå, men når det går så godt skyldes det altså, som man kan forstå, et system, der hedder "lean". Lean er en metode til at få bugt med langsommelighed og slendrian, ved at nærstudere den enkelte medarbejders arbejdsindasts med henblik på at luge enhver overflødig detalje eller tilløb til omstændelig arbejdsgang bort.

Brrr. hvad ville I andre sige til at have sådan et kyklopøje hængende over
jer hver eneste bevægelse I gør? Af nogen, der forresten kan få jer fyret? Just askin'. ...

Synlighed er vigtig i "lean" og derfor har alle afdelingerne altså fået den blinkende, lysende tavle, journalisten omtaler som "husalteret", der gør det muligt at følge afdelingernes produktivitet minut for minut. Tavlens magt er så stor, at det ligefrem hedder, at den er centrum for alles "liv og VELBEFINDENDE". Men okay, her kan man jo også studere individernes arbejdsindsats fra øjeblik til øjeblik.

Det er jo frygteligt at sige det, men egentlig ville jeg være mere tilbøjelig til at kalde sådan en lean-tavle for en elektronisk gabestok!

Der bliver også hængt gule sedler op i fuld synlighed med forslag til effektiviseringer af folks arbejdsgange påskrevet den medarbejders navn, der i givet fald ville være ansvarlig for at implementere denne effektivisering.

Som gruppeformand Laila Lindén (S) fra regionsrådet i Region Hovedstaden siger til den artigt mikrofonholdende journalist:
"»Lean er et godt system til at sætte fingeren på ømme punkter, hvor noget foregår uhensigtsmæssigt. Det er også blevet OK at tale om, at det og det kan vi gøre smartere. Det flugter godt med de større krav fra befolkningen og fra politisk hold om, at man skal komme rimeligt hurtigt igennem systemet,«"

720 menige medarbejdere er uddannet til såkaldte "Lean-sagenter"...!  Det er frygteligt at sige det, men jeg ville jo kalde dem stikkere. ...

Det ville journalisten vist også, hvis han overhovedet havde været i stand til at tænke tanken. Men det er han nok ikke, så han skriver: "Hensigten er, at Lean-hæren skal drage ud i felten og »identificere og gennemføre forbedringer«"- ellers ved jeg ikke, hvor billedet af en hær, der drager i felten for at true, forfølge og bekæmpe nogen kommer fra...

Der skal uddannes ialt 46 Lean-konsulenter og her beretter journalisten glædesstrålende: "Alene under uddannelsen af de første 20 konsulenter lykkedes det at finde et årligt forbedringspotentiale på 28 mio. kr.....". Bemærk igen bare for sportens skyld, hvordan "besparelser" og "forbedringer" uden videre antages at være et og det samme.

I det hele taget lyder det underligt truende med "et årligt forbedringspotentiale på 28 mio. kr"... Brrr. Så vidt jeg ved omsættes den slags anslåede "potentialer" lynhurtigt til meget håndgribelige budgetbeskæringer. Penge er tid ved vi jo - i en meget konkret forstand, når talen er om lean og New Public Manegment. I lean og New Public Manegment tages denne logik til nye højder, idet man her sætter en ære i, at omsætte ethvert af tilværelsens forhold til penge, der således har status af universel målestok.

Derfor er det urovækkende, at ingen kan ane, hvad det angivelige pengebeløb egentlig dækker over? Her har vi for 28. millioner kroners spildtid. Javel, hvor? Og hvad? Vi ved det ikke. Bare at, juhuuuu, det skal VÆK!

Et er dog sikkert og vist: "Slagelse har sat et mål på forhånd om at reducere liggetiden med 20 pct. på de medicinske afdelinger". Det indgår selvfølgelig helt ukritisk i journalistens historie om denne helt fantastiske og vidunderlige succes, at det bliver skønt omsider at få skåret 20 procent af liggetiden. ...

I mine ører er det snarere en historie om bortrationalisering af omsorg og patientpleje - og om at man presser arbejdskraften uden hensyn til nogen form for arbejdsmiljø ved at fremelske en stikkerkultur og sætte de ansatte i en elektronisk gabestok.

Det er dybt kritisabelt at pressen på denne måde er pot og pande med en politisk kultur (neoliberalismen) og dens styreredskaber, lean og New Public Manegment i en grad, så at det slet og ret er magthavernes selvforståelse journalisten og avisen formidler til læserne SOM OM det var en nyhed...

                                                                 ***
 

Ifølge den insisterende matemagiske (sic) kapitallogik, som lean og New Public Manegment betjener sig af, må det betyde, at hvis 20 konsulenter kan finde 28 millioner kroner i besparelser, så vil 46 konsulenter kunne finde 64,4 millioner kroner i besparelser! Faktisk forstår jeg ikke, hvorfor de ikke simpelt og enkelt skifter hele sygehuspersonalet ud med lean-konsulenter. Besparelserne ville nå op på ASTRONOMISKE summer! Hvad venter vi på?

                                                 ******************************

Sådan blev udskældt sygehus til Danmarks hospitals-duks

Lørdag den 29. juni 2013, 20:44

Produktiviteten er skudt i vejret, og patienterne behandles til tiden. Kodeordet er LEAN.

»Vi hænger lidt på ultralyd. Hér er vi bagud«.
Ledende overradiograf Birthe Degn er i gang med det ugentlige møde for samtlige ansatte på radiologisk afdeling på Slagelse Sygehus. Stående på gangen har alle blikket fast rettet mod det nye husalter og absolutte centrum for afdelingens liv og velbefindende: Lean-tavlen.
Her kan man dag for dag og uge for uge følge, om afdelingen gør sit arbejde godt nok og får gennemført det nødvendige antal patientundersøgelser til tiden.
Det går, som det skal med MR- og CT-skanninger. Det samme er tilfældet med de konventionelle røntgenbilleder. Derfor er der grønt i de små trafiklys ud for disse tre søjle-diagrammer. Men så er det ultralyden. Hér er der rødt lys.
»Det skyldes, at vi har været ferieramte. Men vi er på vej op igen og er snart tilbage på sporet,« lyder det fra Birthe Degn.
Tilsvarende tavler hænger der på alle andre afdelinger på sygehusene i Slagelse, Næstved og Ringsted, som udgør én organisatorisk enhed. Dermed er det blevet landets første sygehus, hvor det ikke kun er enkelte afdelinger, men hele organisationen, der arbejder efter Lean-tankegangen.
De i alt 124 tavler blev hængt op i midten af januar, og siden er alt som forvandlet på sygehuset, der ellers blandt embedsmænd og politikere i Region Sjælland gik for at være en »low performer« med lange ventetider og evige budgetproblemer.Med det samme antal medarbejdere er det på fem måneder lykkedes at øge antallet af ambulante behandlinger og undersøgelser med 8,5 pct. i forhold til samme periode året før. Antallet af udskrivninger er steget, alene på urologisk afdeling er det med 19 pct., og de meget afgørende såkaldte DRG-indtægter – sygehusenes interne afregningstakster – er øget med 8,9 pct.
Det overordnede mål er at øge produktiviteten på hele sygehuset med 15 pct. i løbet af et år, hvilket f.eks. den medicinske afdeling skal bidrage til ved at reducere liggetiden med 20 pct.
»Slagelse Sygehus havde et kedeligt ry. Der var dårlige patienthistorier i pressen, og der skulle ske noget radikalt. Lean blev svaret, og det skulle ikke kun være på enkelte afdelinger. Det skulle være på hele sygehuset, et big bang. Vi er gået efter et paradigmeskifte, og det er vi godt på vej til at opnå,« siger sygehusdirektør Vinni Breuning.

Lean overalt

Det er ikke kun i Slagelse, at man har taget det japansk inspirerede styringsinstrument til sig. Overalt på de danske sygehuse pibler det frem med Lean-projekter, hvor arbejdsgange granskes ned i mindste detalje, de overflødige ting skæres bort, og medarbejderne har fået en stribe meget håndfaste mål at leve op til.
I Region Hovedstaden blev der f.eks. i 2010 lanceret en egentlig Lean-strategi. Siden har 655 af lederne på regionens ni hospitaler – 30 pct. – modtaget træning i »Lean-kultur og metoder«. 720 menige medarbejdere er uddannet til »Lean agenter«, og der er uddannet og rekrutteret 46 interne »Lean konsulenter«.
Hensigten er, at Lean-hæren skal drage ud i felten og »identificere og gennemføre forbedringer«. Alene under uddannelsen af de første 20 konsulenter lykkedes det at finde et årligt forbedringspotentiale på 28 mio. kr., og generelt har resultatet af Lean-arbejdet været en reduktion af ventetiden og en større ensartethed i behandlingen, fremgår det af en orientering til regionens politikere.
»Lean er et godt system til at sætte fingeren på ømme punkter, hvor noget foregår uhensigtsmæssigt. Det er også blevet OK at tale om, at det og det kan vi gøre smartere. Det flugter godt med de større krav fra befolkningen og fra politisk hold om, at man skal komme rimeligt hurtigt igennem systemet,« siger gruppeformand Laila Lindén (S) fra regionsrådet i Region Hovedstaden.

»Fornuft sat i system«

Konkret er Lean f.eks. på Gentofte Hospital blevet brugt til at få over 90 pct. af blodprøvesvarerne klar inden for én time. Prøverne tages og analyseres nu umiddelbart efter indlæggelse, så de er klar til stuegang den første dag. Desuden står analysemaskinerne nu i ét lokale, og rengøringen af dem foregår ikke længere om morgenen, hvor der er allermest travlt.
Odense Universitetshospital har også været langt fremme med at rulle Lean-projekter ud i stor skala, og metoden har dermed bl.a. bidraget til de bemærkelsesværdige forbedringer af produktiviteten på op til fem til seks pct. om året eller mere, som regionerne som helhed har præsteret de senere år.
Fra medarbejderside har man et langt stykke ad vejen spillet positivt med. I Overlægeforeningen konstaterer formand Anja Mitchell, at Lean har vist sig at kunne føre til mere rationelle arbejdsgange og bedre kvalitet.
»Lean er jo bare sund fornuft sat i system,« siger hun.
Hun har det derfor fint med, at man bruger systemet bl.a. på Slagelse Sygehus, men fremhæver også, at det er afgørende, at medarbejderne, overlægerne, er med i processen, for hvis det bruges forkert, kan det få uheldige konsekvenser. Det bør f.eks. ikke bruges til at gennemføre besparelser, hvilket vil »dræbe« den største styrke ved Lean, nemlig medarbejdernes motivation.
»Derfor kan jeg godt blive lidt bekymret, når Slagelse har sat et mål på forhånd om at reducere liggetiden med 20 pct. på de medicinske afdelinger. Det er afgørende for processen, at man ikke går på kompromis med kvaliteten af behandlingen. Hvis ledelsen respekterer dette, tror jeg bestemt, at det kan føre til forbedringer,« siger Anja Mitchell.

Patienten som kunde

I Slagelse har hver afdeling opstillet typisk en håndfuld konkrete mål – »key perfomance indicators« – for de optimale patientforløb og det bedst mulige samarbejde med de andre aktører på sygehuset.
Et mål er f.eks., at patienter på akutafdelingen skal være diagnosticeret inden for fire timer. På en medicinsk afdeling, som var hyppigt ramt af overbelægning, skulle patienterne udskrives tidligere på dagen.
Det krævede hurtigere svar på blodprøver, og derfor kom laboranterne til at møde tidligere for at kunne leve op til de mål for svartider, som blev opstillet for deres afdeling og af hensyn til de andre led i kæden – samt ikke mindst patienterne.
»Tidligere har sygehuse snarere været styret ud fra medarbejdernes behov end for patienternes. Nu styrer vi ud fra, hvad der er efterspørgsel efter. Vi ser på patienten som en kunde,« siger sygehusdirektør Vinni Breuning, der har en fortid som direktør på privathospitalet Hamlet og bl.a. trækker på Lean-erfaringer fra Novo.
Systemet bruges ikke kun til at sætte produktionen i vejret. Der opereres også med mål for, hvordan kvaliteten kan forbedres. Overordnet er der f.eks. sat et mål for, at dødeligheden på sygehuset skal sættes ned med ti pct. Samme mål er sat for antallet af genindlæggelser ud fra devisen om, at det ikke hjælper at få folk udskrevet hurtigere og hurtigere, hvis konsekvensen er, at de hurtigt må indlægges igen.

Tag overtøjet af

Det ligger også i tankegangen, at Lean-tavlerne skal bruges til at få gode ideer frem i lyset. På radiologisk afdeling blev der forleden sat en gul seddel op med et forslag om, at man skulle bede patienterne om at tage overtøjet af, før de kom ind til undersøgelsen. På den måde ville man kunne spare noget tid og måske nå at få undersøgt én patient ekstra om dagen.
På det seneste tavlemøde blev der også sat navn på den medarbejder, som skulle følge op på en anden gul seddel på tavlen: Et ønske fra lægevagten om at kunne henvise patienter herfra direkte til undersøgelser uden om skadestuen. Det ville både spare tid for patienten og for skadestuen – men først skal der afklares nogle IT-problemer.
»Tavlen giver en synlighed, vi ikke havde tidligere, om de udfordringer, vi har, og hvordan vi agerer på dem. Der kommer gode ideer frem, og vi får involveret medarbejderne,« siger ledende overradiograf Birthe Degn, radiologisk afdeling.